Voici un excellent article du journal "Le Monde" du 09/02/05 à propos de ses résultats records et des perspectives d'avenir:
"Avec ses résultats 2004, le PDG de Renault, Louis Schweitzer a placé la barre très haut pour Carlos Ghosn, qui doit lui succéder fin avril. Renault a dégagé, en 2004, un résultat net record de 3,55 milliards d'euros, en hausse de 43 %. Le point d'orgue d'un parcours hors normes pour l'ancien directeur de cabinet de Laurent Fabius, entré chez Renault en 1986, et dont il a pris la présidence en juin 1992. En douze ans, M. Schweitzer a transformé l'ancienne Régie nationale, privatisée en 1996, en groupe INTERNATIONAL. Son coup de maître sera le rapprochement avec le japonais Nissan, dont il a confié le redressement à M. Ghosn. Celui-ci prendra la tête d'une alliance Renault-Nissan devenue le quatrième constructeur mondial. Mais il doit relever le défi de mener à bien la FUSION des deux firmes.
POUR LA PREMIÈRE FOIS de sa carrière, Carlos Ghosn va prendre la tête d'une entreprise en bonne santé. Louis Schweitzer, le PDG de Renault, qui doit lui céder les rênes de l'entreprise le 29 avril, a annoncé, mardi 8 février, des résultats records pour l'exercice 2004. Le bénéfice net s'élève à 3,55 milliards d'euros, en hausse de 43 %, pour un chiffre d'affaires de 40,7 milliards.
« Ces résultats nous positionnent comme le meilleur généraliste européen, ce qui est important pour l'équilibre de l'alliance avec Nissan », explique M. Schweitzer, qui n'entendait pas rater sa sortie. Contrairement aux années précédentes, la qualité de ces résultats n'est pas uniquement due à sa participation de 44,4 % dans Nissan, mais aux performances propres de la marque française.
En 2004, Renault a ainsi vu son résultat d'exploitation faire un bond de 72,5 %, pour atteindre 2,41 milliards d'euros, soit une marge opérationnelle de 5,9 % du chiffre d'affaires, contre 3,7 % en 2003. Le constructeur a commercialisé plus de voitures (+ 4,2 %), grâce au succès de la gamme Mégane et de la nouvelle petite Modus, mais aussi en raison d'une plus forte internationalisation : dès 2005, pour la première fois de son histoire, Renault devrait vendre plus de voitures hors d'Europe que sur son marché d'origine, la France. Un basculement plus que symbolique : les marchés internationaux, moins concurrentiels que ceux du Vieux Continent, sont plus rentables. Par ailleurs, les volumes écoulés sont de gamme supérieure et mieux équipés, permettant de dégager de meilleures marges qu'en 2003.
Les derniers résultats de l'ère Schweitzer couronnent un bilan incontestablement positif. Sous son impulsion, l'ex-Régie nationale des usines Renault, symbole de l'économie mixte de l'après-guerre, encore très franco-française en 1992, lors de son accession à la présidence, est devenue, grâce à son alliance avec Nissan, le quatrième constructeur mondial, avec 5,8 millions de véhicules vendus, soit une part de marché de 9,6 %. Pourtant, lorsqu'en 1992 l'ancien directeur de cabinet de Laurent Fabius à Matignon est arrivé à la tête de Renault, on ne donne pas cher du champion national. Tout le monde ou presque a mis en garde Louis Schweitzer : « Cette entreprise n'a d'autre avenir que de se faire racheter ou mourir. » Même si les deux prédécesseurs de M. Schweitzer, Georges Besse et Raymond Lévy, ont considérablement assaini la situation de l'entreprise, au bord de la faillite en 1984 avec 12,5 milliards de francs de pertes, le groupe cumule les handicaps. «Trop petit, trop fran-
çais, trop seul », titre alors L'Expansion.
Pour la taille, le PDG mise sur Volvo. Mais trois ans après le début du rapprochement, initié en 1990, le constructeur suédois demande le divorce. Le gouvernement français, trop lent et trop interventionniste, a fini par convaincre les actionnaires de Volvo de renoncer au mariage. Un véritable traumatisme pour
Renault, brutalement ramené au rang de sixième et dernier constructeur européen.
M. Schweitzer mise sur la privatisation pour se relancer. Il fut pourtant l'un des artisans des nationalisations de 1982, au cabinet de M. Fabius, alors au ministère de l'industrie. Mais il tire les leçons du changement du contexte concurrentiel avec, notamment, la montée en puissance du pouvoir de la Commission européenne. A partir du moment où l'Etat actionnaire ne peut plus aider les entreprises qui sont sous sa coupe, celles-ci n'ont qu'une façon de réussir : se battre à armes égales avec leurs concurrents privés. Le PDG obtient gain de cause en 1996, lorsque l'Etat passe sous les 50 % du capital.
C'est aussi cette année-là que Renault affiche ses premières pertes depuis 1985. M. Schweitzer, tout à ses projets stratégiques d'internationalisation, a négligé la gestion quotidienne. Il s'aperçoit tardivement que Renault a laissé dériver ses coûts. Pour redresser la situation, il fait appel à un nouveau directeur général adjoint : Carlos Ghosn.
Inconnu en France, ce Brésilien d'origine libanaise a effectué un parcours sans faute en redressant les filiales brésilienne et américaine de Michelin. Il y a gagné une réputation de cost killer (réducteur de coûts) qu'il va justifier chez Renault, en menant notamment la fermeture de l'usine belge de Vilvorde, qui emploie 4 000 personnes.
Cette décision, annoncée dans la précipitation, provoque un tollé politique et syndical. M. Schweitzer, inflexible, y gagne une véritable légitimité. Grâce à la réduction des coûts et au succès fulgurant du Scénic, le premier monospace compact, Renault se retrouve, à la fin des années 1990, à la tête d'un véritable trésor de guerre.
L'époque est aux fusions. Renault, hormis une présence en Turquie et au Brésil, reste faiblement internationalisé. Son PDG est décidé à profiter de la consolidation du secteur automobile, qui se profile dans la foulée de la fusion entre Daimler et Chrysler. M. Schweitzer fait le pari insensé
de prendre le contrôle de Nissan. Le deuxième constructeur japonais est criblé de dettes et ne cesse de perdre de l'argent. M. Ghosn est envoyé à Tokyo : en trois ans, il fera de Nissan le constructeur le plus rentable de la planète, offrant à Renault une véritable rente de situation.
En 2000, M. Schweitzer règle aussi la question du secteur camions, dont les résultats restent erratiques, en échangeant
Renault VI contre une participation de 20 % dans Volvo. En 2004, sa participation dans Volvo a rapporté à Renault entre 200 et 250 millions d'euros.
En avril, M. Schweitzer laissera à M. Ghosn plusieurs chantiers. Le Brésil, le coréen Samsung, la Logan - « la voiture à 5 000 euros » - sont des défis prometteurs, mais aucun n'est encore gagné. En plaçant la barre très haut, avec des résultats-records en 2004, le PDG met sous pression son successeur. M. Schweitzer a ainsi annoncé, mardi, que 2005 serait moins bon que 2004, tablant sur une marge opérationnelle « supérieure à 4 % ». Mais il sait que M. Ghosn n'est jamais aussi bon que dans l'adversité.
« CE QUI RESTE à faire ensemble avec Nissan est bien plus important que ce que nous avons accompli jusqu'à présent. » Louis Schweitzer n'élude pas l'ampleur de la tâche qui attend son successeur. Car l'alliance bâtie avec Nissan, du fait de son caractère inédit, reste, malgré son succès, d'une évidente fragilité.
De façon paradoxale, ce qui a fait la force de l'alliance, cette prise de contrôle « en douceur » de Nissan, en respectant l'identité du constructeur japonais, peut, à tout moment, se transformer en handicap. Nissan, désormais redressé, est plus fort que jamais. Premier constructeur mondial en rentabilité, deuxième capitalisation boursière mondiale du secteur derrière Toyota, Nissan aura-t-il encore vraiment besoin de Renault au cours de la prochaine décennie ? Sa loyauté à l'égard de l'alliance va être un défi de chaque jour, et Carlos Ghosn devra user de tout son charisme auprès des Japonais pour les persuader que leur avenir est indissociable de celui de Renault.
L'exercice sera d'autant plus difficile que sa nomination à la tête de Renault risque de changer le regard des salariés de Nissan à son égard. Jusqu'à présent, son autorité reposait sur le fait qu'il a parfaitement tenu son rôle de patron de Nissan, en étant capable de résister aux effets centripètes d'une alliance qui n'a, pour le moment, jamais été perçue à Tokyo comme une fin en soi, mais comme un passage obligé, une solution de la dernière chance pour se redresser. En cela, M. Ghosn a été un bon avocat lorsque Renault demandait de faire plus de choses en commun et qu'il sélectionnait les projets en fonction de leur utilité pour les deux entreprises. A partir de mai 2005, M. Ghosn devra se transformer en arbitre.
Garder une autorité sur Nissan, tout en se construisant une nouvelle légitimité chez Renault, le challenge risque de se transformer en un exercice d'équilibriste. « Son principal défi sera d'apparaître à la fois comme patron de Renault et de Nissan, et non comme le patron d'un ensemble où ni l'une ni l'autre des entités ne se retrouverait», résumait, il y a un an, M. Schweitzer
(Le Monde du 30 mars 2004). Cela pose la question du « super-poste » que M. Ghosn s'est taillé sur mesure. Il a promis de passer un tiers de son temps à Paris, un tiers à Tokyo et un tiers aux Etats-Unis, la zone qui réalise la plus grosse contribution aux bénéfices de Nissan. Un défi surhumain, à l'image d'un manager hors normes. Un même homme peut-il diriger deux entreprises de la taille de Renault et de Nissan, employant plus de 300 000 salariés, présentes sur les cinq continents et dont les sièges sociaux sont distants de plus de
10 000 kilomètres ?
Le temps de se familiariser avec le fonctionnement de Renault et de se faire adopter par l'entreprise, et
11 risque de s'écouler deux ou trois ans avant que le manager puisse vraiment lâcher les rênes à un éventuel numéro deux, comme il le fera en mars pour Nissan.
La nomination d'un patron commun à Renault et à Nissan était inévitable pour la consolidation de l'alliance. D'un côté, l'intégration des deux entreprises doit être menée avec doigté pour éviter les écueils d'une fusion. De l'autre, il devient nécessaire de s'inventer un futur en commun, au risque de voir les liens se déliter. M. Schweitzer est indissociable de Renault. Son successeur, grâce à son parcours au sein des deux entreprises, peut seul prétendre à incarner l'alliance. A lui, maintenant, de faire émerger les projets susceptibles de transcender les intérêts immédiats de chacune des deux entreprises.
Certes, le bilan de l'alliance est loin d'être négligeable : Renault et Nissan réalisent 70 % de leurs achats en commun et fabriquent leurs véhicules d'entrée (Clio et Micra) et de milieu de gamme (Mégane et Almera) sur des plates-formes communes. Mais il s'agit maintenant de s'inventer un avenir commun. Ce qui n'est pas une mince affaire.
M. Ghosn disposera d'un trésor de guerre colossal grâce à la rentabilité élevée des deux entreprises. Il doit trouver la meilleure façon de dépenser cet argent, dans le souci de souder le groupe au travers d'un destin commun, qui peut passer par la conquête de nouveaux marchés pour les deux firmes, ou par le rachat d'une autre marque.
Une autre solution consiste à jouer sur la peur de la concurrence. La menace que représente, à terme, le numéro un japonais Toyota, vieux rival de Nissan, et dont la croissance paraît irrésistible, peut jouer ce rôle de ciment dont a besoin l'alliance. Si Nissan et Renault peuvent se persuader que la seule façon de lutter contre Toyota c'est d'unir leurs forces, une bonne part du défi sera réalisée."
Message édité par Avalon le 09-02-2005 à 09:31:27
.
.
.
Plus encore les quelques 950€ de paie, c'est sympa. 
Faut placer, rien n'est sur pour l'aprés exam, pas d'accord?